Техника и правила проведения собеседования. Этапы и методы собеседования

Претенденты на должность, как правило, волнуются перед собеседованием и тщательно готовятся к нему. Но для работодателя это мероприятие не менее ответственно. Чтобы не пропустить ценного специалиста, рекрутер должен досконально знать правила

Основные типы собеседований

Первым делом работодатель должен определиться, как именно будет проходить встреча с претендентом на должность. Это во многом определяет порядок и правила проведения собеседования. Методики следующие:

  • Биографическое интервью. В ходе такого собеседования рекрутер старается как можно больше узнать о предыдущем опыте работы кандидата. Таким образом можно сделать вывод о его способностях и спрогнозировать, какую пользу такой работник принесет организации.
  • Ситуационное интервью. Рекрутер ставит перед кандидатом практическую задачу (гипотетическую или реальную). Это дает возможность оценить реальные навыки претендента на должность, ход его мыслей, а также умение находить выход из сложных ситуаций.
  • Структурированное интервью. Работодатель заранее готовит список вопросов, разбитых по группам. Таким образом рекрутер получает именно ту информацию, которая является для него существенной.
  • Интервью по компетенциям. В ходе беседы работодатель выясняет, обладает ли потенциальный сотрудник характеристиками и навыками, необходимыми для качественного выполнения работы.
  • Чтобы оценить устойчивость кандидата к эмоциональным напряжениям, а также скорость реакции на непредвиденные ситуации, работодатель пытается вывести его из себя. Для этого могут использоваться провокационные вопросы или неожиданные приемы.

Этапы проведения собеседования

Чтобы заполучить самых лучших сотрудников для своей организации, работодатель должен быть знаком с методиками и правилами проведения собеседования. Этапы следующие:

  • Подготовка. Работодатель определяет временные рамки и содержание собеседования. Проводится изучение резюме кандидатов и составляется примерный перечень вопросов. Качественно проведенная подготовка - это залог успешного собеседования.
  • Предварительное общение. Это приветственная часть, в ходе которой участники представляются, а рекрутер объясняет цель и порядок проведения встречи. На этот этап приходится четверть от общей продолжительности собеседования.
  • Основная часть. В ходе данного этапа работодатель выясняет существенные моменты вроде компетенций и личных качеств соискателя.
  • Заключительная стадия. Работодатель завершает беседу и подводит промежуточные итоги.
  • Принятие решения. После встречи со всеми претендентами на вакантную должность работодатель анализирует полученную информацию и принимает окончательное решение.

Цели собеседования

Эффективное проведение собеседования возможно лишь тогда, когда работодатель четко осознает, что он хочет узнать. Общаясь с соискателем, вы должны получить ответы на такие вопросы:

  • Реальная причина поиска нового места работы. Если человек нарушал условия трудового договора или дисциплину, не исключено, что это снова повторится.
  • Трудолюбив ли кандидат или ленив? От этого зависит качество работы.
  • Насколько быстрая реакция у собеседника? От этого будет зависеть, как скоро он сможет адаптироваться к изменяющимся условиям работы.
  • Насколько инициативен ваш собеседник? Так вы поймете, будет он выполнять работу самостоятельно или будет постоянно ждать четких распоряжений.
  • Насколько человек тактичен? Это определит его взаимоотношения с потенциальными коллегами.

Ключевые правила

Интервью с потенциальным сотрудником - это сложное ответственное мероприятие. От работодателя требуется много усилий. В частности, нужно соблюдать такие основные правила проведения собеседования:

  • Подготовьте документы. У вас под рукой должен быть список кандидатов и резюме каждого из них, приблизительный перечень вопросов, должностные инструкции. На каждого соискателя должен быть отведен отдельный бланк ответов, а также должно быть несколько чистых листов для пометок.
  • Позаботьтесь о комфортной обстановке. Помещение должно быть чистым, хорошо проветренным. На рабочем месте не должно быть посторонних предметов.
  • Будьте внимательны в первые минуты. Как правило, первое впечатление о собеседнике складывается через три-четыре минуты после начала разговора.
  • Делайте перерывы. Между собеседованиями с разными претендентами на должность должно проходить не менее получаса. В противном случае вы можете перенести на нового собеседника остаточное впечатление о предыдущем, что может стать причиной принятия ошибочного решения.
  • Помните о дисциплине. Вы обязаны прийти на собеседование вовремя или заранее предупредить соискателя о переносе встречи.
  • Записывайте ход собеседования. Вам кажется, что вы все запоминаете, но уже через несколько минут после окончания беседы вы можете забыть существенные моменты. А письменные пометки помогут вам быстро восстановить в памяти информацию о соискателе.

Что спрашивать у соискателя

Правила проведения собеседования с кандидатом на вакантную должность также определяют базовый перечень вопросов. Вот что нужно спросить у соискателя:

  • "Расскажите о предыдущей работе". Ответ поможет вам понять отношение человека к предыдущему руководителю и организации. Примерно так же он в будущем может отзываться о вашей организации.
  • "Почему вас заинтересовала эта вакансия?" Если человек отвечает не шаблонно, значит, он действительно разбирается в работе и хочет расти в данном направлении.
  • "Расскажите о своих достоинствах и недостатках". Важно понять, насколько честно и объективно соискатель оценивает сам себя.
  • "Почему вы ушли с предыдущего места работы?" Вы сможете понять, что именно движет соискателем - конфликтность, неуживчивость или желание расти и менять свою жизнь к лучшему.
  • "Как вы можете поспособствовать достижению целей организации?" Ответ даст вам понять, насколько человек осознает свою роль на предприятии, насколько понимает специфику работы.
  • "Каких успехов вы добились на предыдущей работе?" Ответ даст вам представление о том, нацелен ли человек на личный или на общий результат. Немаловажно, дает он абстрактные или конкретные ответы, подтвержденные цифрами.
  • "Почему мы должны взять на работу именно вас?" Оцените способность претендента на должность презентовать себя.
  • "Что мог бы сказать о вас предыдущий работодатель?" Хорошо, если в резюме будут указаны контакты лиц, которые могут дать вам рекомендации.

Нестандартные вопросы

Не всегда стоит полагаться на стандартные правила подготовки и проведения собеседования. Иногда нужно проявить немного творчества. Вот какие креативные вопросы можно задать соискателю:

  • "С каким супергероем вы бы себя сравнили?" Это поможет вам распознать истинный характер и ценности собеседника.
  • "Опишите свою идеальную работу". Так вы сможете понять, насколько предложенные вами условия соответствуют представлениям соискателя.
  • "Как вы планируете вливаться в новый коллектив?" Ответ даст вам представление о том, насколько дружелюбно настроен претендент, не будет ли он разлагать устоявшуюся дисциплину.
  • "Объясните суть (термин) школьнику". Так вы поймете, действительно ли собеседник разбирается в вопросе или просто оперирует заученными терминами.
  • "Готовы ли вы прервать семейный отпуск ради работы?" Это даст вам представление о том, насколько честен ваш потенциальный сотрудник.

Зарубежный опыт

Правила проведения собеседования при приеме на работу несколько отличаются в разных странах мира. Можно выделить такие устоявшиеся методики:

  • Британский метод. Он мало чем отличается от привычного отечественного метода. Рекрутеры задают претенденту на должность вопросы об опыте работы и образовании. В обязательном порядке человека спрашивают о его семье и социальном положении.
  • Американский метод. Правила проведения собеседования при приеме на работу в Америке подразумевают создание неформальной обстановки. Как правило, собеседование с ценными кадрами проводится во время ужина или за городом. Считается, что именно в такой обстановке личные качества человека раскрываются наилучшим образом.
  • Немецкий метод. Немцы скрупулезно подходят к подбору персонала. Для рекрутера важны рекомендации с предыдущих мест работы. Объемный пакет документов, поданный соискателем, анализируется комиссией. Лишь после прохождения такого "отборочного этапа" назначается личная встреча.
  • Китайский метод. Правила проведения собеседования с кандидатами на должность больше напоминают университетский экзамен. Претенденты выполняют массу письменных и устных заданий, за которые получают определенные баллы. По результатам экзамена выбираются "лидеры", которые будут допущены к собеседованию. Китайцы считают, что на первом месте стоит эрудированность, ведь образованного человека легко обучить любой работе.

Собеседование по телефону

Если в организацию поступает большое количество резюме, целесообразно провести предварительный этап интервью в удаленном режиме. Кратко правила проведения собеседования в этом режиме можно сформулировать так:

  • Представьтесь и уточните, удобно ли собеседнику разговаривать. Если нет, договоритесь о времени повторного звонка.
  • Скажите, из какой организации и по поводу какой вакансии вы звоните. Как правило, соискатели рассылают резюме сразу в несколько мест.
  • Задайте уточняющие вопросы, если по итогам изучения резюме для вас не все оказалось понятным.
  • Если вы сразу поняли, что кандидат вам не подходит, вежливо извинитесь и попрощайтесь. Не тратьте ни свое, ни чужое время.
  • Если кандидат вам понравился, сразу назначьте место и время проведения собеседования. Уточните, какие документы соискатель должен взять с собой.

Помимо строгих правил проведения собеседования, стоит также придерживаться нескольких полезных рекомендаций. Вот какие советы дают опытные рекрутеры:

  • Не создавайте барьеров. Ошибкой многих работодателей является то, что они общаются с соискателями через рабочий стол. Будет гораздо лучше, если собеседники будут сидеть в креслах на равных. Также можно поставить стул для соискателя сбоку от рабочего места рекрутера.
  • Меньше говорите. Работодатель в ходе собеседования должен больше слушать. Контролируйте себя, чтобы не задавать наводящих вопросов и не давать подсказок.
  • Разрядите обстановку. Не давите на собеседника и не запугивайте его. Лучше начните разговор с шутки. В такой атмосфере человек лучше раскроет свои личные и профессиональные качества.
  • Не затягивайте встречу. Если вы с первых минут собеседования поняли, что человек вам не подходит, не тратьте ни свое, ни его время. Извинитесь и завершите беседу.
  • Избегайте стандартных вопросов. Если работник опытный, наверняка он бывал на многих собеседованиях, знает приблизительный перечень вопросов и может заготовить ответы. Ваша задача - обескуражить собеседника.
  • Контролируйте ход диалога. Одно из главных правил проведения собеседования при отборе персонала - не уходить от темы. Если соискатель начинает отклоняться от профессиональной линии, не стесняйтесь вернуть его в нужное русло.
  • Всегда заканчивайте беседу на позитивной ноте. Даже если кандидат вам не подошел, попрощайтесь с ним по-хорошему, пожелайте успехов.
  • Составьте таблицу соответствия. Это удобная форма, чтобы отмечать наличие или отсутствие у соискателя нужных вам характеристик. Такая форма особенно полезна, если нужно сравнить несколько кандидатов.

Что должно насторожить

Понятие собеседования и правила проведения требуют от рекрутера особой бдительности. В разговоре с потенциальным сотрудником вас должны насторожить такие моменты:

  • Краткий промежуток времени на предыдущем месте работы. Как правило, рекрутеры скептически относятся к людям, которые не задерживались в одной организации дольше двух лет. Исключение составляют объективные причины (переезд, ликвидация предприятия, нарушение трудового законодательства).
  • Слишком красочное описание соискателем собственных заслуг и достоинств. Вы должны распознать, что это: проявление гордости или преувеличение?
  • Туманный рассказ о предыдущем опыте работы. Если собеседник толком не может описать свои должностные обязанности, это свидетельствует о легкомысленном отношении к труду.
  • Слишком большой опыт работы. Как ни странно, иногда лучше предпочесть человека вообще без опыта, чем того, кто много лет трудился на одном месте. Намного легче научить новичка с нуля, чем перекроить опытного работника под собственные потребности.

Ошибки рекрутеров

Недостаточно изучить основные правила проведения собеседования. Следует также изучить типичные ошибки рекрутеров, чтобы не допускать их в процессе работы. Вот о чем идет речь:

  • Нечетко определены критерии для претендентов на должность.
  • Одни и те же вопросы на разных этапах собеседования.
  • Ложное толкование данных резюме путем "додумывания", а не путем уточнения и конкретизации.
  • Оценка соискателя под влиянием личных предубеждений (например, по национальности, религиозной принадлежности, политическим пристрастиям, внешнему виду).
  • Подверженность психологической атаке со стороны собеседника.
  • Гиперчувствительность к негативным чертам соискателя.
  • Спешка в поиске кандидата на вакантную должность.
  • Отсутствие четкой системы принятия решений по итогам интервью.
  • Беседа с соискателем свысока.

Введение

Заключение

Введение

Сегодня большинство руководителей понимают, что успех и процветание организации во многом зависят от ее сотрудников. В условиях жесткой конкурентной борьбы побеждает тот, у кого лучше команда. Именно поэтому руководители уделяют так много внимания вопросам эффективного управления сотрудниками, их мотивации, обучения и развития. Однако без качественного отбора персонала любая работа с человеческими ресурсами обречена на провал.

Ряд современных исследований российского рынка трудовых ресурсов показывает, что около 80% трудящихся, увольняющихся по собственному желанию, принимает такое решение еще в самые первые дни своей службы. Аналогично и то, что большинство руководителей принимают решение о том, что новый сотрудник не тот, кто им нужен, в течение максимум первых двух недель с начала его выхода на работу. Учитывая такую неутешительную статистику и значимость квалификации сотрудников для эффективности деятельности компании, можно судить о высокой актуальности тематики правильной организации и проведения собеседования. Ведь именно на основе информации, полученной в результате интервью, руководители и принимают решение, будет ли кандидат работать в их компании или нет. Соответственно, высокую значимость имеет не сам факт проведения интервью, а его качественная подготовка, правильная формулировка вопросов и полнота и достоверность получаемых в результате собеседования данных. Актуальность правильного собеседования при отборе новых сотрудников обуславливает цель данной курсовой работы, которая заключается в изучении содержания и методик проведения собеседования, анализе практики проведения собеседований при наборе персонала. Принимая на работу новых сотрудников, организация располагает обычно лишь документальными данными о нём. В этом случае важное значение приобретает беседа представителей организации с претендентом. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу хотя бы без одного собеседования. Его лучше всего проводить будущему непосредственному управляющему претендующего на должность работника. Отбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Собеседование предназначено для выяснения некоторых деловых качеств кандидата и личного знакомства с ним. Прежде всего, должно быть выяснено знание специалистом того дела, за которое он берётся. Конкретное содержание проверки на знание дела определяется описанием (квалификацией) рабочего места. Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу (функции, технологии), знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться.

Цель курсовой работы - изучить методы собеседования и его содержание, как основной метод отбора персонала. Основные задачи, которые необходимо решить для достижения цели курсовой работы - проанализировать: типы и виды собеседований; стадии проведения собеседования; методику проведения собеседования.

1. Сущность собеседования в целом

1.1 Понятие собеседования, его цели и задачи

По своей сущности - собеседование это средство двусторонней коммуникации. Его основной целью является обеспечение обмена информацией таким образом, чтобы выработать соответствующее направление действий на будущее. Собеседование отличается от простого сообщения (в которое оно может неудачно превратиться) двусторонним потоком информации. Префикс "интер" в слове интервью (собеседование) означает "меж". Собеседование возможно не только при приёме на работу, собеседование часто используется как форма экзамена, в том числе квалификационного экзамена при аттестации. Оценочное собеседование - определение лиц с необходимыми способностями и целеустановками, которые могли бы стать хорошими работниками организации. Большинство собеседований преследуют конкретные цели. Собеседования при оценке кадров могут включать такие вопросы, как налаживание и улучшение взаимопонимания между руководителем и его подчиненным, или изменение отношения подчиненного к какой-то конкретной проблеме или аспекту его работы.

При собеседовании при отборе кадров задача может заключаться в выборе (организацией) кандидата с наиболее подходящим уровнем способностей и мотивации, для выполнения работы в соответствии с предъявляемыми требованиями и выборе (кандидатом) организации как подходящего места для применения своих способностей.

Общей целью любого собеседования является выявление фактов, и на этой основе - формулирование соответствующих решений и выработка планов действий, которые обе стороны принимают к исполнению. Концепция двусторонних обязательств является центральной в достижении целей собеседования. Собеседование удается или не удается по обусловливаемому им действию, и там, где нет обязательства, это действие либо не происходит, либо оно неудовлетворительно. Эта теория может показаться нереалистичной или бессмысленной для тех, кто привык считать собеседование в качестве возможности проявить свою власть или в качестве случая, когда интервьюируемого можно заставить ходить по словесной веревочке, прежде чем интервьюер вынесет свой неоспоримый (и, возможно, предрешенный) приговор. Во время собеседование при отборе кадров происходит встреча с потенциальным работодателем или его представителем. Цель такого собеседования - познакомиться воочию, понять, насколько работодатель и соискатель подходят друг другу, а также обсудить детали сотрудничества. На собеседовании работодатель задаёт вопросы, касающиеся образования соискателя, его опыта, полученных навыков и знаний. Также возможны вопросы личного характера: цели, устремления в жизни, чего соискатель хочет добиться, какие у него планы. Собеседование при приеме на работу имеет решающее значение в процессе подбора кадров. Заключается в отборе подходящего человека для работы на основе объективных критериев, которые применяются к кандидату взвешенно и справедливо. Собеседование преследует две главные цели:

) помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности;

) помочь кандидатам оценить организацию, как будущее место работы.

Собеседование является одним из наиболее распространенных методов отбора и оценки персонала. При кажущейся внешней простоте применения оно является одним из самых трудоемких процессов, требующим обязательной подготовки проводящего его сотрудника.

Основная цель собеседования - получение информации, которая позволит:

) оценить, насколько данный кандидат подходит для предполагаемой должности (то есть, провести оценку профессиональной пригодности соискателя (его профессиональных знаний и навыков, деловых, индивидуально-психологических и психофизиологических качеств);

) определить, насколько данный кандидат выделяется из всех заявивших свои кандидатуры на замещение вакантной должности (какие качества и навыки преобладают, а какие, наоборот, нуждаются в дальнейшем развитии; насколько эти качества важны для вакантной должности; возможен ли прием на работу сотрудника с условием дальнейшего роста; будет ли вакантная должность "шагом вперед" для соискателя или он давно "перерос" предполагаемую должность);

) установить, достоверна ли предоставляемая кандидатом информация (имеется в виду только первичная оценка достоверности информации). В последнее время все больше внимания уделяется не только определению соответствия кандидата требуемой квалификации, но и выяснению того, насколько новый человек "впишется" в корпоративную культуру организации, сможет ли он принять действующие в организации принципы и нормы поведения.

1.2 Правила проведения собеседования

Для успешного проведения собеседования интервьюеру необходимо иметь в наличии:

контрольный список кандидатов с критериями и местом для заметок;

модель (профессиограмму) рабочего места или должности, или краткие требования к кандидату на должность;

должностные инструкции;

план собеседования;

подготовленные заранее для собеседования вопросы;

комплект бланков для записи ответов претендентов;

выделенное время из расчета не менее 30 минут на каждого кандидата;

собеседование отбор персонал коммуникация

подготовленное помещение (отдельная комната, стулья в коридоре для ожидающих и др.)

Необходимо сделать помещение максимально уютным, не проводите собеседований, сидя за письменным столом. Некоторые менеджеры по персоналу считают такую манеру вполне подходящей, однако исследования показали, что физический барьер неизбежно порождает и барьер психологический. Это особенно важно, если интервьюер проводит собеседование совместно с помощниками. Опытные интервьюеры просят соискателей садиться на стул (кресло, диван), стоящий сбоку от стола и нередко располагаются рядом с кандидатом. По мнению психологов, это демонстрирует претенденту дружелюбие и уважение со стороны собеседника. Такое расположение позволяет интервьюеру хорошо видеть глаза и жесты претендента и создает у последнего ощущение собственной значимости, свободы и естественности поведения, стимулирует открытость и искренность при ответах на вопросы.

Психологи установили, что как бы долго не длилась беседа, положительное или отрицательное мнение о кандидате у интервьюера обычно складывается в течение первых 3-4 минут разговора. После этого интервьюер задает вопросы в зависимости от сложившегося мнения: при положительном - позволяющие человеку раскрыться с лучшей стороны, при отрицательном - "на засыпку". То есть интервьюер сознательно или неосознанно создает условия, чтобы его первоначальное мнение было подкреплено последующими фактами. Зная об этой психологической ловушке, интервьюер должен всячески ее избегать. Первые минуты собеседования лучше использовать не для получения какой-либо информации от кандидата, а для создания спокойной и комфортной атмосферы (для обеих сторон), психологического раскрепощения кандидата, налаживания позитивных и конструктивных отношений взаимопонимания, при которых можно вести продуктивную работу.

В первые минуты также целесообразно сделать ясное и сжатое вступление; цели собеседования должны быть четко доведены до сведения кандидата вместе с краткой информацией о форме собеседования, его продолжительности и т.д. Согласованная повестка дня может значительно способствовать установлению психологического контакта при собеседовании.

Интервьюеру следует избегать длинной вступительной лекции об организации или о самой работе, поскольку это может вызвать льстивые или определенным образом ориентированные ответы. Эту тему лучше отложить на конец собеседования, чтобы информировать претендента об особенностях работы лишь после того, как кандидат ответит на вопросы о своих способностях, прошлых достижениях и опыте. Конкретную информацию о фирме лучше всего давать в конце собеседования, отвечая на вопросы кандидата. Вообще, очень важно дать кандидату возможность задавать свои вопросы. Это дает ценную информацию о том, какие факторы приоритетны для конкретного человека. График собеседований должен предусматривать, по крайней мере, 30-минутный перерыв перед началом беседы с очередным кандидатом. Это необходимо для нейтрализации психологических эффектов восприятия, когда впечатление от предыдущего кандидата проецируется на следующего. Так, на фоне откровенно слабого кандидата весьма посредственный специалист может показаться интервьюеру "вполне подходящим" и наоборот. Необходимо также предусмотреть время для записи и оценок ответов кандидата, а также перерыв для отдыха интервьюера. Эффективное собеседование, как правило, требует много сил, поэтому важно сохранять способность ясно мыслить. Количество собеседований, которые интервьюер может эффективно провести в течение рабочего дня - не более пяти.

2. Методики проведения собеседования

2.1 Виды и типы собеседования

Существует несколько разновидностей собеседований с кандидатами, выбор которых зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной должности, индивидуального предпочтения проводящего собеседования сотрудника. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Большинство организаций используют специальные формы оценки кандидатов, если таких форм не существует, можно использовать портрет идеального сотрудника в качестве своеобразного оценочного листа. Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т.д. Отдел человеческих ресурсов может предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми. В обоих случаях - устной или письменной рекомендации, существует проблема получения объективной информации, поскольку выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают лишь его положительные стороны.

Получить информацию о кандидате можно и обратившись непосредственно в организации, в которых он ранее работал или учился (их названия указаны в его биографической справке или резюме). Однако отдел человеческих ресурсов должен быть предельно осмотрителен при оценке, полученной в результате таких контактов характеристики кандидата - предоставляющие информацию сотрудники могут быть необъективны, недостаточно хорошо знать кандидата и проч. Собеседование с линейным руководителем. Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником отдела человеческих ресурсов, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистами по человеческим ресурсам это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение. Кроме того, руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем, использующим для этого стандартную форму.

Наиболее распространенным видом собеседования является собеседование "один на один", во время которого один представитель организации встречается с одним кандидатом. Однако сегодня используются и другие виды собеседований, во время которых один представитель организации встречается с несколькими кандидатами, несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом, несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов.

В первом случае интервьюеру предоставляется возможность одновременно (а не заочно) оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации, хотя беседовать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее.

Участие нескольких представителей организации повышает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации. Присутствие нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность процесса собеседования и требует тщательной подготовки и согласованного поведения интервьюеров.

Умение профессионально и грамотно проводить собеседования - ключ к успеху не только hr-менеджеров и рекрутеров кадровых агентств, но и владельцев собственного бизнеса и сотрудников, занимающих руководящие должности.

С каждым днем инструментарий специалистов по подбору персонала пополняется новыми разработками в области оценки профессиональных и личностных качеств соискателей, а также анализа предыдущего опыта работы. Тем не менее, сегодня можно выделить несколько основных типов собеседований (интервью), которые повседневно используют миллионы работодателей по всему миру.

По функциональности:

отсеивающее собеседование;

Отсеивающее интервью, как правило, проводится по телефону. Основная цель данного мероприятий обозначена в самом его названии - отсеять случайных кандидатов, которые явным образом не соответствуют заявленным критериям и ожиданиям работодателя.

отборочное собеседование;

Отборочное интервью - это следующий этап взаимодействия специалиста по подбору персонала с кандидатами, прошедшими отсеивающий фильтр. Во время данного вида собеседования оценивается основная масса информации о претендентах на вакантную должность: опыт работы, личностные качества, основные мотивы, зарплатные ожидания, готовность к выходу на работу и т.д. В зависимости от количества соискателей, допущенных к отборочному интервью и числа лиц, принимающих решение о дальнейшем взаимодействии с претендентами, определяется и количество встреч с каждым конкретным человеком. Таким образом, на данном этапе, одному кандидату может быть назначено от одной до нескольких встреч с представителями компании работодателя. Общим итогом отборочного интервью становится выделения нескольких специалистов для финальной (завершающей) стадии подбора персонала.

финальное собеседование.

Финальное интервью. Здесь можно выделить еще два варианта функциональности этого вида собеседования.

Принятие окончательного решения об утверждении одной наиболее подходящей кандидатуры на замещение открытой вакансии из нескольких финалистов.

Если финалист оказался один - формальная процедура ввода нового сотрудника в должность.

По структуре проведения:

свободное собеседование;

Свободное собеседование. Одни из самых распространенных типов интервью. Использоваться данный тип интервью может в виду одной из двух причин: отсутствие навыков оценки персонала у специалиста, отвечающего за подбор или отсутствие необходимости в детальном изучении бизнес биографии кандидата, поскольку критерии отбора минимальны. Так или иначе - по содержанию свободное интервью больше напоминает процесс знакомства одного человека с другим, за тем лишь исключением, что большую часть времени говорит один человек (соискатель). Здесь, основная задача сотрудника компании - определить, хочет ли он работать с кандидатом, сможет ли кандидат вжиться в коллектив и т.д. Иначе говоря, во время свободного собеседования проводится проверка неформальных критериев отбора.

ситуационное собеседование (ситуационное интервью);

Ситуационное интервью. Методика основана на изучении поведения человека в тех или иных ситуациях (реальные ситуации на предыдущих местах работы, моделируемые ситуации). Полученная от кандидата информация дает возможность прогнозировать его поведение в компании, а, следовательно, определить насколько успешным может оказаться оцениваемый специалист на рассматриваемой должности.

стрессовое собеседование (стрессовое интервью);

Стрессовое интервью. Один из самых сложных методов проведения собеседования. Для его правильного использования нужно быть высококлассным специалистом в области подбора и мотивации персонала. Суть методики заключается в том, чтобы создать для кандидата стрессовую ситуацию и оценить его поведение и действия в условиях эмоционального раздражения. Сложность проведения такого интервью заключается в умении специалиста по подбору персонала тонко использовать раздражители, а, не, поддавшись азарту, испортить настроение себе и своему собеседнику, лишив себя возможности дальнейшего взаимодействия с соискателем. Из-за неумелого применения этого инструмента работодателями, пользуется дурной славой у кандидатов.

собеседование по компетенциям (интервью по компетенциям);

Интервью по компетенциям. Один из самых распространенных методов проведения собеседования. Его основная задача - сравнение уровня профессиональных навыков и знаний (компетенций) соискателя с заявленными данными, необходимыми для успешного выполнения своих функций в должности, на которую соискатель и претендует. В процессе проведения данного интервью, используется информация с предыдущих мест работы: результаты, достижения, проблемы, полезные уроки, извлеченные из своих промахов с детальным описанием ситуаций и аргументацией своих действий. Здесь же используются различные профессиональные опросники, тесты, задания, кейсы и т.д. Чаще всего, для проведения подобного рода собеседований приглашаются непосредственные руководители подразделений, отделов, служб и т.п. для предметного обсуждения конкретных навыков и знаний.

Смешанное собеседование. Данный подход к построению оценочных мероприятий основан на комплексном исследовании профессиональных и личностных данных претендента на вакантную должность и может включать в себя любой (или даже все) из вышеперечисленных методов. К минусам данного вида интервью можно отнести высокую временную ресурсозатратность: требуется большое количество времени для общения с каждым кандидатом, время на обработку полученной в ходе общения информации и интерпретацию результатов.

По формату проведения:

телефонное / видео собеседование;

Телефонное / видео интервью (превью). Первый шаг к взаимодействию работодателя с соискателем. На данном этапе выясняется уровень общей заинтересованности соискателя в рассмотрении предлагаемой вакантной должности, отсев неподходящих по формальным признакам кандидатур. Иногда, такое интервью выделяют в самостоятельный инструмент подбора персонала и называют скринингом персонала. Между тем, видео интервью так же может быть формой общения соискателя с работодателей на этапе отбора претендентов в том случае, если речь идет об удаленном (региональном подборе).

индивидуальное собеседование;

Индивидуальное собеседование. Интервью, которое проводится с одним единственным конкретным кандидатом. Здесь можно выделить два варианта организации данного мероприятия: интервью с точно обозначенным временем (к примеру: 11.02.2012 г., понедельник, 11: 00) и интервью с условно обозначенным временем (к примеру: 11.02.2012 г., понедельник, с 11: 00 до 18: 00).

массовое собеседование.

Массовое собеседование. Интервью, проводимое сотрудником или сотрудниками компании с несколькими соискателями одновременно. Чаще всего используется при массовом подборе персонала на низкоуровневые позиции (низко квалифицированный персонал) для сокращения времени на предварительные контакты с кандидатами и большему охвату

2.2 Методики проведения собеседования

При собеседовании оцениваются:

индивидуальные характеристики кандидата;

коммуникативные навыки;

владение устной речью;

ораторские способности;

аналитическое мышление;

умение произвести впечатление.

В различных методах собеседования могут оцениваться другие качества кандидата. Но следует учитывать, что при собеседовании не оценивается письменная речь кандидата, его практические навыки и умения. Невозможно при собеседовании и адекватно оценить квалификационный уровень соискателя, так как, разговаривая с кандидатом, лицо, проводящее собеседование не может достаточно времени уделить изучению представленных на кандидата документов, подтверждающих его уровень подготовки и опыт работы. В связи с этим, авторы настоятельно не рекомендуют делать выводы сразу по итогам собеседования.

Лучше всего использовать собеседование наряду с другими методиками, как часть процесса оценки кандидата.

Исторически сложились следующие методики проведения собеседования:

Британский метод собеседования основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии.

Интервьюеры интересуются биографией, традициями семьи и местом, где он получил образование. Если кандидат успешно отвечает на заданные вопросы, то он быстро принимается.

Немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных специалистов, ученых, руководителей, политиков. Экспертная комиссия из компетентных лиц анализирует представленные документы, следит за правильностью их оформления. Кандидаты на вакантные должности проходят целый ряд обязательных строгих процедур, предшествующих непосредственному собеседованию.

Американский метод собеседования сводится к проверке интеллектуальных и творческих способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке. Для этого кандидат приглашается, к примеру, на уикенд, презентацию, ланч. При этом обращается большое внимание на потенциал человека и недостатки его личности, что не всегда подтверждает возможность работы подобранного таким способом менеджера в команде. Однако такой метод позволяет выявить скрываемые недостатки личности, которые могут быть недопустимы для работы в конкретной фирме.

Китайский метод основан на предварительных письменных экзаменах и имеет давние исторические традиции. Кандидаты пишут ряд сочинений, доказывая знание классики, грамотность письма, знание истории. Успешно сдавшие все экзамены, а таких набирается несколько процентов от участвующих в конкурсе, пишут заключительное сочинение на тему будущей работы. Выдержавшие и этот экзамен допускаются к непосредственному собеседованию. В случае приема на работу их служебное положение нередко зависит от полученной на экзаменах отметки.

Одна из методик проведения собеседования разработана Сергеем Иосифовичем Файбушевич, кандидатом экономических наук, доцентом, Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов.

Основные положения:

Кандидат должен заранее получить (письменно или по телефону) сведения о дате и времени собеседования с четкими указаниями, как добраться.

Секретарь должен быть оповещен об имени визитера и времени визита, чтобы встретить его и, если нужно, заказать пропуск.

Найдите время, чтобы перед собеседованием прочесть биографию кандидата.

Определите вопросы, которые вы предполагаете задать. Если вы не сделаете этого, кандидат может начать интервьюировать вас самого.

Постарайтесь быть в соответствующем настроении. Если вы утомлены или раздражены, вы не сможете по достоинству оценить кандидата.

Спланируйте беседу так, чтобы ничто не отвлекало ваше внимание (телефонные звонки, визиты посторонних и т.п.).

Не проявляйте предвзятость. Первое впечатление часто продиктовано предрассудками и может оказаться совершенно необоснованным.

Убедитесь, что кандидат знает, кто вы такой, - ваше имя и должность.

Сразу называйте кандидата по имени и отчеству и делайте это чаще.

Улыбайтесь! Будьте дружелюбны: испуганный кандидат не сможет продемонстрировать вам свои достоинства.

Относитесь к кандидату так, как вам хотелось бы, чтобы относились к вам, если бы вы поменялись ролями.

Сообщите кандидату сведения, касающиеся должности, как ее привлекательные стороны, так и неприятные. Сюда входят требования к работнику, продолжительность рабочего дня, условия работы, возможности продвижения по службе и др.

Говорите медленно и отчетливо, предоставьте кандидату достаточно времени, чтобы осознать сказанное. В ситуации, когда кандидат испытывает большое нервное напряжение, возможно, ему будет трудно вас воспринимать.

Не расхваливайте свою фирму или предлагаемую должность, как на базаре. Не давайте обещаний, которые вы не в состоянии выполнить. Не преувеличивайте возможности продвижения по службе. Если таких возможностей не будет, разочарованный сотрудник может обидеться на вас, что скажется на его работе. Еще об одной методике проведения успешного собеседования приводит Галина Немченко, партнёр рекрутинговой компании SuccessLink. Для начала определимся с тем, какие цели перед вами стоят. Обычно они выглядят следующим образом: оценить, насколько данный кандидат подходит для предполагаемой должности (то есть, оценить его профессиональные знания и навыки, деловые, индивидуально-психологические и психофизиологические качества); определить, чем этот кандидат отличается от всех остальных, заявивших свои кандидатуры. То есть, какие качества характера и навыки преобладают, а какие, наоборот, - нуждаются в дальнейшем развитии. Нужно учесть, насколько эти качества важны для вакантной должности; выяснить, что мотивирует соискателя в работе, действительно ли его устраивают предлагаемые работодателем условия; "продать" вакансию кандидату, прояснить, чем интересна компания, каковы перспективы и почему кандидату должно захотеться тратить свою жизнь на эту работу.

Заблаговременно подготовьте вопросы. Собеседование начните с простых вопросов о прошлом кандидата, о его учебе, о его родном городе и пр. Это уберет напряжение и позволит претенденту быть более открытым и расслабленным при разговоре с вами. При собеседовании предоставьте человеку говорить, а сами внимательно слушайте. Задавайте открытые вопросы. Вопрос "Вам не нравилась предыдущая работа?" позволит получить не так много информации. Более предпочтительно спросить: "Что вам не нравилось в предыдущей работе?"

Будьте доброжелательны, открыты, внимательны к собеседнику. Примеры вопросов для собеседования. Расскажите о себе (дайте человеку, не перебивая его, пару минут сказать то, что он считает нужным). Отметьте про себя, на чем он делает акцент при ответе на этот вопрос.

Где Вы родились? Какая работа Вам нравится больше всего? Почему Вы решили уйти с предыдущей работы? Что Вам нравилось в предыдущей работе? В чем заключались Ваши обязанности на предыдущем месте? Вас легко отпустили с предыдущей работы? Вас ценили? За что? Какой был коллектив? Ваши особые достижения последних лет? Какие трудности, проблемы были в Вашей работе и как Вы их решали? Что было Вашей самой неприятной (или грубой) ошибкой? Что Вас привлекает в той работе, о которой идет речь? Почему Вы выбрали именно нашу вакансию? Есть ли у Вас какие-то идеи для этой работы? С чего бы Вы начали свою работу, если бы мы выбрали именно Вас? Выполняли ли Вы такую работу раньше? Почему Вы думаете, что Вы подходите для этой работы? На какую зарплату Вы рассчитываете? Что для Вас наиболее важно при выборе места работы? Какой Вы видите свою работу через 5 лет? Как Вы себе представляете свое профессиональное будущее? Какова идеальная карьера для Вас (к чему стремитесь в своей карьере)? Как у Вас складывались отношения с Вашим руководителем? Что Вы больше всего цените в руководителе? Какие черты и особенности руководителя были бы для Вас неприемлемы? Назовите три Ваших главных деловых качества, которые делают Вас ценным работником на эту вакансию. Какие трудности могут возникнуть во взаимодействии с Вами? Что Вы в себе хотели бы изменить? При каких условиях Вы наиболее эффективно работаете? Ваши сильные стороны (за что Вы цените себя как специалиста?) Если бы можно было начать все сначала, что бы Вы сделали? Чем Вы интересуетесь помимо работы? Как Вы проводите отпуск? Ваши основные ценности в жизни?

Задав интересующие Вас вопросы, предоставьте претенденту возможность задать свои. Если в ходе собеседования Вы видите, что человек не подходит на Вашу вакансию, на мой взгляд, лучше открыто сказать ему об этом (особенно это касается рекрутеров). Дайте свои рекомендации по прохождению дальнейших собеседований, на что нужно обращать внимание. В конце собеседования дайте ясно понять, что встреча окончена. Поблагодарите человека за визит и потраченное время, сообщите, как вы известите его о результатах/дальнейших шагах. Проводите собеседника до двери. Улыбнитесь при прощании.

Немедленно запишите свои впечатления о претенденте. Ваши заметки окажут неоценимую услугу, когда вам придется принимать решение о выборе одного единственного человека из нескольких претендентов, с которыми было проведено собеседование.

2.3 Оценка и принятие окончательного решения

Стадия окончательного решения - это конечный результат, на который вы работали в течение процедуры отбора; кто из кандидатов, заявивших о себе, прошедших собеседование, протестированных и обследованных, будет принят, если вообще такой будет? Результат важен для организации - ее вложения в новичка будут резко возрастать с момента его принятия на работу. Он также важен для других претендентов: все они, вероятно, расстроятся, получив отказ, в каких приятных словах он ни имеет место. У вашего решения есть больше шансов быть хорошим решением, если оно - хорошо информированное.

Итак, сейчас - самое время оглянуться на всю информацию, которую вы получили в течение фазы оценки. Это предполагает следующие шаги:

а) Разработать оценочный листок кандидата, удостоверившись при этом, что охвачены результаты всех стадий отбора.

б) Убедиться, что имеется достаточно информации о каждом из кандидатов для того, чтобы справедливо оценить его оценочном листке.

в) Оценить имеющуюся информацию с учетом сделанных ранее замечаний о предубеждении и ограниченности в тестах и рекомендациях.

г) Заполнить оценочные листки, по одному на каждого кандидата, следя за тем, что критерии, которыми пользовались, - это личностная спецификация, а также решения, которые приняты относительно того, что будет составлять эффективное поведение на работе.

д) Вспомнить, насколько это возможно, реакции претендента и оцените вероятность, что работа и организация интересуют его. Это важно, если необходимо избежать беспокойств, предлагая работу одному кандидату только затем, чтобы обнаружить, что он отвергает ее, сразу или увольняется через несколько недель. (Если усвоен подход совместного решения проблем во время собеседования, то эта часть процесса должна быть довольно простой.)

е) Когда разрешены все сомнения, необходимо сообщить конечный результат кандидатам, как удачливым, так и неудачливым. (Если в действительности никто не подошел к определенной в Компании личностной спецификации, будет лучше отвергнуть всех претендентов, заново обдумать работу или свои методы найма или и то и другое и начать снова. Только если разница между тем, что представляют сейчас собой кандидаты, и требованиями спецификации очень мала, будет иметь смысл рассмотреть кого-нибудь, кто не удовлетворяет им в точности. Дополнительная подготовка может ликвидировать некоторый недостаток знаний и опыта, но вряд ли трансформирует чью-либо личность за ночь.)

Пример итогового оценочного листка.

Должность (вакантная)

А. Общий вид (поведение, манера говорить, состояние здоровья, энергичность),

Б. Характерные черты (стабильность, трудолюбие, настойчивость, лояльность, терпимость, уверенность в себе, способность повести за собой),

В. Интеллект, способности,

Г. Соответствующий опыт и/или знания,

Д. Способность выражения,

Е. Образование, Ж. Склонности, интересы,

Готовность к немедленному исполнению обязанностей,

Общая приемлемость (с учетом будущих потребностей организации),

Общая оценка. Дата/подпись.

Против каждой оценки следует поставить свою оценку в баллах по пятибалльной системе. Оценку суммируйте в графе "5".

Иногда оценка кандидата может быть выполнена не в виде формы, а в виде своеобразного отчета - словесного портрета человека, направляемого наверх, для принятия окончательного решения. Ниже я привела основные моменты, которые могут понадобиться работодателю при написании этого отчета: 1. Опыт работы. 2. Образование.

Записи об образовании, кроме прямого ответа на требования работы, дают информацию о настойчивости, мотивации и интересах кандидата.

Черты характера.


Заключение

Собеседование при приеме на работу имеет решающее значение в процессе подбора кадров. Заключается в отборе подходящего человека для работы на основе объективных критериев, которые применяются к кандидату взвешенно и справедливо. Собеседование преследует две главные цели:

помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности;

помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы.

Сажать человека не на свое место никогда не считалось хорошей практикой в кадровой работе, и это приводило к неблагоприятным последствиям в деятельности организации, если такая практика повторялась. Однако что такое человек, правильно назначенный на должность? Это человек, который способен и хочет работать, который обладает чувством коллектива я управляем, профессионал, который соответствует имиджу организационной и который совместим с местом, которое занимает она на эволюционной шкале развития. И, конечно, эмоционально зрелая личность, способная на правильные и рациональные суждения, будет необходимостью в вашей организации.

Кадровое собеседование (интервью) является, по-видимому, наиболее универсальным способом оценки персонала, и может быть положено в основу, как его отбора, так и последующей аттестации.

Среда, в которой ведется кадровое интервью, должна совпадать со средой, в которой человек будет работать, чтобы обеспечить его совместимость не с интервьюером, а с будущими коллегами.

Мало кто решится, как предложить, так и принять на работу "за глаза", поэтому собеседование является жизненно важным для обеих сторон процессом, в рамках которого происходит взаимный обмен недостающей информацией. Кроме того, практически все считают собеседование наиболее справедливым методом отбора, особенно если интервьюеров несколько.

Собеседования могут происходить один на один или сразу с группой претендентов; претендента или группу могут интервьюировать одновременно несколько человек. Групповое интервью дает более объективную и справедливую оценку кандидатов, хотя и создает психологически сложные ситуации.

Беседа с глазу на глаз психологически более комфортна, раскованна, так как здесь лучше контролируется ситуация, ее легче организовать, но результаты могут оказаться субъективными, а оценка ошибочной. Например, внешняя привлекательность в значительной мере влияет на положительное мнение собеседующих (стереотип "красивости", в равной мере принадлежащий как мужчинам, так и женщинам). Люди с привлекательными внешними данными чаще считаются более социально желательными. В 70% случаев прием на работу осуществляется именно на основе личной симпатии.

Другими ошибками в интервью являются предъявление неадекватных требований и воздействие иррациональных факторов, например настроения. Считается, что в ходе подготовки предварительного собеседования необходимо выяснить следующие основные вопросы:

Какие личные качества кандидата (знания, опыт, установки) требуются для выполнения той или иной работы.

С помощью, каких вопросов, задаваемых всем без исключения кандидатам, можно извлечь необходимую информацию и сузить до предела круг последних.

Кто должен быть привлечен в качестве интервьюеров: один человек или несколько, в какой форме проводить собеседование. Если предпочитается групповое интервью, считающееся более надежным, встает вопрос о председателе комиссии. Он представляет кандидатам экспертов, объясняет порядок проведения собеседования, устраняет психологические барьеры и создает необходимую атмосферу, принимает окончательное решение в случае разногласий.

В целом собеседования позволяют оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность и т.п. И все же по субъективным причинам они - не очень надежный способ отбора кадров, поскольку, как уже говорилось, большинство решений принимается на основе личных симпатий или антипатий, а не объективных критериев, ибо принимают их, как правило, не те, с кем данному кандидату придется впоследствии работать.

Список использованных источников

1. Аверченко, Л.К., Залесов, Г.М., Мокшанцев, Р.И., Николаенко, В.М. Психология управления: Курс лекций. - Новосибирск: НГАЭиУ; М.: ИНФРА-М, 2009.

Беляев, М.К. Управление персоналом на предприятии: учебное пособие. - Волгоград: ВолгГАСА, 2010.

Берн, Э.В. Игры, в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений. Психология человеческой судьбы. - СПб.: Лениздат, 2009.

Бизюкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М., 2008.

Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала. - М., 2010.

Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, процесс. - М., 2011.

Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления. - М., 2013.

Десслер, Г. Управление персоналом. - М.: Издательство Бином, 2012.

Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие /Под ред.А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2012.

Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. - М.: Мастерство, 2012.

Кафидов, В.В. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2009.

Королевский, М.И. Поиск и отбор персонала. 2010.

Егоршин, А.П. Управление персоналом. - Новгород: НИМБ, 2013.

Интернет-ресурсы:://www.elitarium.ru/

Есть определенные этапы собеседования при приеме на работу, которые стоит соблюдать.

Прежде всего, работа специалиста по подбору кадров — это тщательный анализ профессиональных и личностных качеств соискателя .

Такой анализ невозможен только при использовании бесед. Даже если эти беседы будут задушевными и искренними.

Нужна определенная структура собеседования при приеме на работу. И здесь приходят на помощь этапы проведения собеседования. Рассмотрим их подробнее.

Анализ резюме

Первым делом, до начала собеседования, вы должны оценить резюме соискателя, в котором будут перечислены его умения, качества, сильные стороны, а также некоторые факты из биографии, такие как образование и опыт работы.

Тестовое задание

Данный этап совершенно необязателен и зависит от конкретной вакансии, однако не упомянуть его просто нельзя, так как он сразу же показывает, насколько слова из резюме совпадают с реальностью.

Если тестовое задание, которое вы предлагаете, не очень большое, то стоит попросить выполнить его прямо в офисе, в течении нескольких часов .

В случае с более масштабными работами не стоит мучить человека, заставляя его целый день сидеть в офисе: просто дайте это задание ему “на дом”.

Первичное собеседование

Да-да, не удивляйтесь, собеседование может быть не одно. В большинстве случаев, проводится только одно интервью, на котором и узнаётся, соответствует ли человек заявленным характеристикам, а также насколько он готов к работе и как впишется в коллектив.

Также, если этого требует вакансия, на собеседовании может оцениваться уровень владения английским языком. Такое собеседование является первичным или предварительным .

В любом случае, почти всегда собеседование не длится более одного-двух часов. Один час — оптимальное время для проведения интервью. За больший период времени кандидат может устать от постоянных вопросов и заданий, после чего начать делать совершенно несвойственные ему ошибки. Такие погрешности обычно плохо влияют на подбор кадров.

Повторное собеседование

Обычно применяется только или в очень крупных компаниях, или же с вакансиями, на которые претендует очень много людей. На таком интервью обычно всё также пытаются узнать про качества будущего работника, но более подробно, чтобы выяснить, кто же из соискателей действительно достоин рабочего места в компании.

После успешного прохождения всех этапов, самого достойного соискателя обычно берут на должность.

План


Цель интервью — понять, насколько человек подходит для работы в данной компании.

Прежде всего, в отличие от тестовых заданий, нужно оценивать личностные качества человека, то, насколько он заинтересован в данной вакансии и подходит ли для неё.

Поэтому жизненно необходим план проведения собеседования при приеме на работу. Причем план собеседования при приеме на работу необходим не только рекрутеру, но и кандидату.

Первый вопрос : чтобы установить небольшой контакт с соискателем, попросите его немного рассказать о себе. Обычный и простой вопрос не собьёт человека, однако и не будет бесполезным: он позволит вам понять, насколько он уверен в себе и как сильно претендует на должность.

Второй вопрос : задайте о том, почему данная вакансия так привлекает этого человека. Будет не очень хорошо, если соискатель начнёт использовать расхожие, общие фразы, без каких-то конкретных примеров. Это указывает на его малую мотивированность.

Третий вопрос : “Почему именно вы должны занять эту должность?”. Ваш собеседник должен в ответ продемонстрировать всё своё умение убеждать, а также, возможно, расскажет о своих достижениях, которые должны дать ему преимущество перед остальными кандидатами.

Четвёртый вопрос : “Какие у вас есть слабые стороны?”

У всех людей, так или иначе, есть что-то плохое. И если соискатель пытается перевернуть всё в шутку или же начинает перечислять своих сильные стороны, то он либо нечестен, либо несерьёзен. В обоих случаях вам не стоит иметь с ним дело.

Но также не стоит ожидать, что вам будет рассказано обо всём. Пары-тройки характеристик будет более чем достаточно.

Пятый вопрос : “Почему вы ушли с предыдущего места работы?”

Перед тем как задать этот вопрос, вам следует посмотреть в резюме.

Если там не написано про место работы, то нужно, прежде всего, спросить, был ли у соискателя опыт работы вообще.

Если же ответ положительный, то можно задавать вопрос.

Кандидат, который ушёл со своего места работы после скандала вряд ли вам нужен, хотя в некоторых случаях и стоит обратить внимание на обстоятельства конфликта.

Вряд ли хороший человек будет говорить только о плохом, что было на месте его работы. Так или иначе, должно там быть что-то достойное похвалы.

Отбирайте тех кандидатов, которые находят что-то хорошее на своём предыдущем месте работы, а также ушли оттуда без ссоры.

Шестой вопрос : “Кем вы видите себя через пять (десять) лет?”

Этот вопрос уже давно является классикой собеседований, однако его слава действительно заслужена: он прекрасно показывает безынициативных людей, которые не могут хотя-бы в общих чертах описать, что будут делать со своей жизнью.

Такие работники обычно достаточно ленивые, потому что не стремятся делать карьеру, а просто “плывут по течению”. Обычно они менее эффективны, чем специалисты, которые хоть что-то могут рассказать о своих планах на будущее.

Седьмой вопрос : “Что вы изменили на предыдущем месте своей работы?”

Если соискатель отвечает, что ничего, в целом, не поменялось за время его работы, то, на самом деле, в этом нет ничего плохого. Но вам следует обратить внимание на специалистов, которые пытались быть новаторами в своей сфере. Такие люди очень ценны и их не стоит просто так отпускать.

Существует ещё немалое количество вопросов, которые, так или иначе, можно задать. Все их не получится перечислить, однако, как вы поняли, вам не стоит задавать прямые вопросы, которые касаются характера человека, так как это будет малоэффективным.

После того как соискатель ответил на все ваши вопросы, поблагодарите его за участие, после чего попрощайтесь и скажите, когда будут оглашены . Не стоит каким-то образом выражать ваше отношение к кандидату, так как это просто невежливо.

Первичное и повторное интервью

Многоэтапное интервью нужно использовать крайне осторожно и только в тех случаях, когда к вам обращается большое количество соискателей. Если кандидатов много, то интервью с одним специалистом по подбору кадров ничего не даст, так как людей всё ещё будет больше, чем нужно.

Несколько интервью подряд обычно нужно использовать только при подборе людей, которые всегда должны быть в бодром состоянии духа, чтобы выполнять свою работы при почти любых условиях.

Если вы ищите простого рядового сотрудника, то ему эти качества ни к чему, поэтому лучше оставить идею использования многоэтапного собеседования.

Методы и методики проведения


Самые популярные на сегодняшний день методики проведения собеседования при приеме на работу получили свои названия в честь народов, которые и начали использовать характерные для их культуры приёмы как средство для подбора персонала.

Британский метод основан на приватной беседе кандидата с кадровой комиссией , которая состоит из нескольких человек, являющихся не специалистами по подбору персонала, а просто очень важными лицами в компании.

В немецком методе используется не так много бесед, однако кандидат должен подготовить документы и рекомендательные письма от различных руководителей и специалистов высокого класса, в которых бы говорилось о том, что данный человек достоин своего будущего поста. Он основан скорее не на личном впечатлении, а на репутации конкретного работника.

Китайские методы проведения собеседования, обусловленные высокой численностью этого народа, являются ещё более формальными , так как в них огромную роль играют многочисленные тесты на проверку не только профессиональных качеств, но и общего уровня образования. Здесь правила собеседования крайне просты. Должность в компании почти напрямую зависит от оценок за тест, пройденный во время принятия на работу.

Американская техника проведения собеседования является полной противоположностью предыдущему методу, так как основан на неформальных связях .

При устройстве на значимую должность, вам также дадут тест, не очень сложный, однако после его успешного прохождения вам нужно будет продемонстрировать свои социальные навыки во время неформального общения с остальными работниками компании, в которой вы собираетесь работать.

Будет оцениваться, как вы себя ведёте. Данный способ очень удобен, так как позволяет увидеть скрытые недостатки конкретной личности, узнать о которых очень важно при найме работника на высокую и ответственную должность. Вот почему важно понимать, какие правила прохождения собеседования при устройстве на работу существуют.

Прочитав данный материал, вы, надеюсь, лучше будете понимать, насколько трудная работа проводится во время собеседования, а также получите больше информации о том, как подбирать кадры, какие правила проведения собеседования при приеме на работу существуют.

Собеседование – личный или телефонный разговор одного или нескольких представителей организации с лицами, желающими получить работу. Наиболее распространенный метод вторичного отбора, т.е. выбора кандидатов из ограниченного списка.

Собеседование преследует две главные цели :

1) помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности;

2) помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы.

Оно бывает различных типов :

По объекту изучение:

1. Биографическое интервью. Его задачей является выяснение прошлого опыта кандидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей, уточнения различных аспектов профессиональной деятельности кандидата, которые не раскрыты в резюме.

2. Ситуационное интервью. Кандидату предлагается решить несколько практических ситуаций (гипотетических или реальных проблем). Этот метод позволяет выявить общие и аналитические способности кандидата, используемые им подходы к решению нестандартных проблем и умение выходить из трудных ситуаций.

3. Структурированное интервью. Его целью является выявление профессиональных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов. Наиболее распространенный вид, может сочетать в себе элементы всех других видов интервью.

4. Интервью по компетенциям. Цель этого вида интервью определить уровень соответствия кандидата ключевым компетенциям, необходимым для работы в данной организации и в данной должности. Для определения уровня компетенции, а также возможностей его развития, интервьюер в процессе интервью обращается к прошлому опыту кандидата.

5. Стрессовое интервью - с целью оценки кандидата на стрессоустойчивость, умение корректно вести себя в провокационных, стрессовых ситуациях, скорость и эффективность принятия решения и т.д. Кандидату задают провокационные, некорректные вопросы, в неудобных и некомфортных условиях (в шумных помещениях), когда соискателю постоянно приходится отвлекаться и трудно сосредоточить внимание. Например, «Вы уверены, что заслуживаете зарплату, на которую претендуете?» или «Почему мы должны нанимать именно Вас?» и т.д. Этот вид интервью проводят два и более интервьюера, с участием линейных руководителей, что увеличивает стрессовую компоненту. Данная методология применяется, как правило, для оценки кандидатов на такие должности, в которых приходится работать в нестандартных ситуациях (например, секретарь в приемной, сотрудник службы безопасности и т.д.).

По составу: индивидуальное, групповое.

По форме организации:

    Структурированное: по стандартной схеме, вопросы заранее известны, связанные с работой.

    Неструктурированное(в свободном режиме)

    Полуструктурированное(предопределены отдельные вопросы)

Процесс собеседования распадается на несколько стадий.

    Первая стадия - подготовка собеседования. Определяются перечень задаваемых вопросов, место и время проведения собеседования. Привлекаются высокопрофессиональные интервьюеры. Изучаются кандидаты. От качества подготовки на 80% зависит успех собеседования.

    Вторая стадия касается непосредственно общения кандидата на занятие вакантной должности и интервьюера. Включает приветствие, взаимное представление, объяснение целей и порядка беседы. Занимает около 15% от общего времени его проведения. Основными методами работы интервьюера выступают: поощрение, одобрение претендента, избегание критических, негативных оценок.

    Третья стадия - основная часть собеседования (около 80% общего времени беседы) заключается в получении наиболее полной информации от кандидата. Представитель организации больше слушает, чем говорит, и не оставляет невыясненными какие-либо детали.

    Четвертая стадия - заключительная (около 5% времени собеседования), завершение беседы, подведении итогов. Основной задачей интервьюера является избегание выставления оценок претенденту.

После идет принятие предварительного решения о пригодности человека к работе, осмысление и обсуждение информации, после чего принимается окончательное решение после ознакомления со всеми претендентами.

Различают следующие типы вопросов.

Закрытые вопросы. Ответом на них являются «да» и «нет». Например, «есть ли у Вас высшее образование?». Эти вопросы полезны, если необходимо проверить основные факты или продолжить беседу с нервничающим человеком.

Открытые вопросы. Начинаются со слов «как», «что», «почему». Например, «почему Вы хотите работать в нашей организации?». Они принуждают человека говорить больше, дают ему возможность высказать свои суждения. В результате интервьюер получает много информации.

Ограниченные вопросы. Начинаются со слов «где», «какой», «когда». Например, «какой вуз Вы закончили?». Эти вопросы могут быть использованы для установления фактов.

Гипотетические вопросы. Формулируются следующим образом: «Что бы Вы сделали, если бы…?». Они могут помочь оценить, как человек поведет себя в рабочей обстановке. Однако следует помнить, что в реальной ситуации реакция может быть иной.

Сложные вопросы. Например, вопрос о хобби и свободном времени одновременно может смутить кандидата, так как он не будет знать, на какую часть вопроса отвечать в первую очередь.

Наводящие вопросы. Заранее указывают ответы, которые должны быть даны. Их следует избегать. Например, «мне нравятся инициативные сотрудники. Часто ли Вы проявляете инициативу?».

Правила проведения собеседования:

1. Документы. Для успешного проведения собеседования интервьюеру необходимо иметь в наличии:

Контрольный список кандидатов с критериями и местом для заметок;

Модель (профессиограмму) рабочего места или должности, или краткие требования к кандидату на должность;

Должностные инструкции;

План собеседования;

Подготовленные заранее для собеседования вопросы;

Комплект бланков для записи ответов претендентов;

Выделенное время из расчета не менее 30 минут на каждого кандидата;

Подготовленное помещение (отдельная комната, стулья в коридоре для ожидающих и др.)

2. Уютная комфортная обстановка. Не за письменным столом, т.к. физический барьер неизбежно порождает и барьер психологический. Опытные интервьюеры просят соискателей садиться на стул (кресло, диван), стоящий сбоку от стола и нередко располагаются рядом с кандидатом. Это демонстрирует претенденту дружелюбие и уважение со стороны собеседника.

3. Избегать показывать положительное или отрицательное мнение. Мнение о претенденте складывается в первые 3-4 минуты разговора. После этого интервьюер задает вопросы в зависимости от сложившегося мнения: при положительном - позволяющие человеку раскрыться с лучшей стороны, при отрицательном - «на засыпку». В первые минуты также целесообразно сделать ясное и сжатое вступление; цели собеседования должны быть четко доведены до сведения кандидата вместе с краткой информацией о форме собеседования, его продолжительности и т.д.

4. Интервьюеру следует избегать длинной вступительной лекции об организации или о самой работе, поскольку это может вызвать льстивые или определенным образом ориентированные ответы.

5. График собеседований должен предусматривать, по крайней мере, 30-минутный перерыв перед началом беседы с очередным кандидатом. Это необходимо для нейтрализации психологических эффектов восприятия, когда впечатление от предыдущего кандидата проецируется на следующего. Необходимо также предусмотреть время для записи и оценок ответов кандидата, а также перерыв для отдыха интервьюера. Эффективное собеседование, как правило, требует много сил, поэтому важно сохранять способность ясно мыслить. Количество собеседований, которые интервьюер может эффективно провести в течении рабочего дня - не более пяти.

Очень важно правильно распределить время интервью:

20% времени - задавать вопросы;

80% - выслушивать ответы и анализировать их.

Данный вид интервью – один из наиболее объективных способов оценить соответствие или несоответствие кандидата конкретной должности. Собеседование на основе компетенций используется как один из методов подбора персонала многими иностранными и отечественными рекрутинговыми компаниями.

Целью интервью на основе компетенций является получение информации для оценки степени выраженности тех поведенческих характеристик (компетенций), которые необходимы для эффективной работы на определенной должности. Интервью на основе компетенций относится к виду структурированного интервью, поскольку опирается на заранее разработанный сценарий проведения собеседования.

Сценарий такого интервью содержит перечень компетенций и вопросы , необходимые для получения информации по каждой из компетенций. Компетенцией выступает определенный навык и знание, актуализирующееся в определенной деятельности. Интервью на основе компетенций исходит из того положения, что прошлое и настоящее поведение человека являются наилучшими «предсказателями» будущего поведения и успешности в работе. Справедливым является и тот факт, что если у человека развита та или иная компетенция, то он сможет ее задействовать в рабочей ситуации.

В процессе интервью на основе компетенций рассматриваются реальные ситуации, с которыми кандидату пришлось столкнуться в прошлом. Ответы соискателя анализируются и соотносятся с той или иной оцениваемой компетенцией. Внимание интервьюера направлено на изучение поведения кандидата.

При обсуждении конкретных ситуаций (примеров) необходимо получить полную информацию по 3 блокам:
Ситуация/Проблема (Problem) - Поведение/Действие (Action) – Результат (Result) [Научился – Learned, Применил - Applied]
По первым буквам составляющих (в английском варианте) этот метод анализа достижений называется методом PARLA

Интервью начинается с анализа основного или нескольких ключевых достижений интервьюируемого на определенной работе. В основе методики лежит положение о том, что человек достигает успеха в определенной деятельности, благодаря наиболее выраженным компетенциям. С высокой степенью вероятности при анализе достижения будут выявлены поведенческие проявления не одной, а сразу нескольких компетенций, т.к. достижение успеха требует от человека максимального напряжения сил. Интервьюер на собеседовании просит привести дополнительные примеры, подтверждающие наличие тех компетенций, которые были выявлены при анализе одного или нескольких достижений. Если при анализе одного или нескольких основных достижений с помощью модели Parla рекрутеру не удалось выявить какие-то из интересующих его компетенций, то он использует дополнительные приемы, т.е. специальные «поведенческие» вопросы, запланированные ранее и запрашиваемые с использованием той же схемы: Проблема - Действие - Результат.

Как правило, интервью па основе компетенций проводится с теми претендентами, которые прошли предварительный отбор и соответствуют формальным требованиям вакансии (навыки, знания, умения, опыт), а также достаточно замотивированы на получение данной работы. Данный вид собеседования позволяет сделать сам процесс подбора персонала более структурированным, объективным и качественным.

CASE-интервью, или ситуационное интервью

Данный вид интервью основан на построении определенных ситуаций и предложения интервьюируемому описать модель своего поведения или решения данной ситуации. В качестве таких кейсов предлагаются ситуации, приближенные к рабочим, или ситуации, с альтернативными вариантами поведения. Задача рекрутера в таком случае сводится к построению ситуации, которая позволит проверить именно то, что интересует интервьюера в данный момент.

Условно кейсы можно разделить на три большие группы:
1. проверяющие конкретные навыки;
2. проверяющие ценности и взгляды;
3. проверяющие модели поведения и индивидуально-личностные качества.

Еще одним видом кейсов можно считать задания, требующие найти выход из заданных проблемных ситуаций. Такие задания не рассчитаны на оценку конкретных навыков и подходят для всех кандидатов, от которых мы ожидаем проявлений стрессоустойчивости, креативности, умения разными путями достигать цели, высокой ответственности за достижение результата, а также умения работать в условиях жесткого ограничения времени. Причем, имеет смысл постоянно торопить кандидата, говорить «еще...» или «дальше».

Приведем несколько примеров возможных кейсов для собеседования :
1. Вы прилетели в незнакомый город на суперважную встречу. Выходите из самолета, встреча через час в центре города. Вдруг Вы обнаруживаете, что у Вас нет ни денег, ни документов. Ваши действия.
2. Вы приехали в офис клиента проводить важную презентацию. За 10 минут до начала Вы обнаруживаете, что у Вас с собой не та флешка с презентацией в Power Point. Ваши действия.
3. Ваше выступление с докладом через 5 минут. Вдруг Вы обнаруживаете, что в материалах, которые будут раздаваться слушателям, есть опечатка, искажающая смысл. Ваши действия.

Проективное интервью

Проективное интервью основано на построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. В основе данного метода лежит предположение о том, что человек склонен проецировать, т.е. переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию/объяснение действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п.

Именно на этой закономерности основан ряд психодиагностических методик: тест «Несуществующее животное», «Дом. Дерево. Человек», «Пятна Роршаха» (по графическим пятнам-разводам различной формы следует определить предмет, который они напоминают), ТАТ (тематический апперцептивный тест), который построен на том, что человек описывает действия персонажей на специальных картинках, объясняет причины и следствия поступков.

Облегченная методика, основанная на проективных методиках, быстрая и простая, о применении которой кандидата даже необязательно предупреждать, носит название проективных вопросов.

Преимуществами проективного собеседования можно назвать:

  • меньшую вероятность социально желательных ответов;
  • возможность соотнести ожидания кандидата с реальной ситуацией в компании;
  • возможность проанализировать мотивационный потенциал будущего сотрудника.

Ответы на проективные вопросы дают очень хорошие результаты по следующим темам:

  • мотивация материальная и нематериальная;
  • взаимоотношения «руководитель – сотрудник»;
  • ценности, честность, лояльность;
  • взаимодействие с коллективов, особенности общения с людьми;
  • поведение в конфликтах;
  • взаимодействие с клиентами.

Правила:

  • Вопросы задаются в быстром темпе, не оставляя много времени на раздумья. Отвечающего просят дать несколько различных вариантов ответов. Первое, что приходит в голову отвечающему, и является значимым для него фактором.
  • Вопрос должен быть направлен на оценку других людей или их действий, что делает человека более раскованным и позволяет избежать социально желательных или заведомо ложных ответов, которые кандидат дает, исходя из стремления понравиться.
  • Форма вопроса должна быть открытой и предполагать развернутый ответ.
  • Вопросы не должны задаваться подряд тематическими блоками (например, несколько вопросов подряд, раскрывающих мотивацию), т.к. это повышает вероятность попыток кандидата понять принцип интервью и «подстроиться» и дать социально желательный ответ.
  • Желательно наличие смысловой связи проективных вопросов с предшествующим контекстом, т.к. в этом случае они звучат более естественно и не привлекают особого внимания кандидата.

Несколько примеров проективных вопросов и факторы, которые они позволяют оценить:

Проективный вопрос

Оцениваемый фактор

Что стимулируют людей работать наиболее эффективно?

мотивация

Что нравится людям в работе?

мотивация

Почему человек выбирает ту или иную профессию?

мотивация

Какой коллектив работает наиболее продуктивно?

предпочтения по коллективу

Какие качества характера наиболее значимы?

предпочтения по окружению

Зачем люди стремятся сделать карьеру?

мотивация карьерного роста

В каких ситуациях оправдана ложь?

допущение обмана

Как Вы думаете, почему люди возвращают взятый в банке кредит?

мотивы честности

За что оправданно уволить сотрудника сразу?

Ценности применительно к ор­ганизации

Из-за чего чаще всего случаются конфликты с клиентом?

Узкие места при работе с клиен­том

Стрессовое интервью

Стрессовое интервью проходит в максимально напряженной психологической обстановке. Можно использовать следующие методы:

  • Перекрестный опрос
  • Метод «добрый и злой полицейский»
  • Уточняющие вопросы: большое количество таких вопросов, интерес к мелким деталям. Беседа может длиться несколько часов
  • Нестандартные вопросы
  • Набор достаточно стандартных, но "заковыристых" вопросов (Зачем нам нанимать Вас на работу?)
  • Психологическое давление: внешние мешающие факторы и поведение интервьюера

Стрессовое собеседование имеет ряд преимуществ :

  1. помогает «раскрыть» подготовленного кандидата
  2. эффективно для должностей, где работа связана с большим количеством стрессовых ситуаций (например, менеджер по продажам, рекламный, страховой агент)
  3. помогает показать умение грамотно вести себя в провокационных, конфликтных ситуациях, умение продуктивно распределять внимание, скорость и эффективность принятия решения в неординарных ситуациях
  4. призвано показать соискателю, что, в общем, его ценность невелика, поскольку он не в состоянии ответить на «изощренные» вопросы. Но, тем не менее, он подходит «на вырост», как специалист с хорошим потенциалом. Тем самым, компания получает мотивированного сотрудника за небольшие деньги.

Недостатки стрессового интервью:

  1. оттолкнет часть потенциальных сотрудников, которые могли бы оказаться полезными Вашей компании. Это относится к тем из них, кто не нуждается в немедленном трудоустройстве и может позволить себе выбор.
  2. при неумелом проведении может только навредить: соискатель получит негативный опыт, а слухи распространяются быстро, и компания очень скоро прослывет в кругу заинтересованных лиц непрофессиональной.

Среди тех, кто способен пройти подобный «фильтр», можно совершенно четко выделить две группы:

  • это люди с низкой самооценкой, они готовы вынести все, что угодно, лишь бы их приняли на работу. Даже если Вы сочтете такого кандидата подходящим, его «упаднические» установки вряд ли положительно скажутся на психологическом климате в коллективе;
  • те, кто выдержал стресс или, возможно, сумел «переиграть» рекрутера в процессе интервью (кандидат просто-напросто может оказаться к нему подготовленным). Весьма вероятно, что он поймет Ваши намерения и сделает для себя выводы: здесь хотели «принизить» его, это не удалось, и он победил. Причем, победил Вас и Вашего шефа, а не других соискателей. В итоге вы получите приток работника, подсознательно настроенного на противостояние руководству компании.

По итогам встречи обязательно надо прояснить для кандидата ситуацию стрессового интервью, просить прощение за некорректные вопросы, тем самым, снять напряжение и накопившийся негатив.